Zwischen Empathie und Abgrenzung: Wie können Organisationen sekundärer Traumatisierung vorbeugen?

Zwischen Empathie und Abgrenzung: Wie können Organisationen sekundärer Traumatisierung vorbeugen?

Fachbeitrag von Marius Warter

In unserer Arbeit bei Mind & Family, dem Angebot der Frederiks Beratung für Betriebliches Gesundheitsmanagement und Beratung, beschäftigen wir uns unter anderem mit mentaler Gesundheit, psychischen Belastungen am Arbeitsplatz, Führung sowie einer gesundheitsförderlichen Team- und Konfliktkultur. Dabei zeigt sich immer wieder, dass die Gesundheit von Fachkräften nicht allein eine Frage individueller Widerstandsfähigkeit ist, sondern auch davon abhängt, welche Rahmenbedingungen Organisationen schaffen.

Menschen in beratenden, pädagogischen und psychosozialen Berufen arbeiten mit den Lebensgeschichten anderer Menschen. Empathie, emotionale Präsenz und die Fähigkeit, sich auf die Perspektive des Gegenübers einzulassen, sind dabei zentrale Voraussetzungen professioneller Beziehungsarbeit. Gleichzeitig kann genau diese Nähe zur Belastung werden – insbesondere dann, wenn Fachkräfte regelmäßig mit traumatischen Erfahrungen, Gewalt, Verlust oder existenziellen Krisen konfrontiert sind.

Damit stellt sich eine Frage, die für Einrichtungen und Organisationen zunehmend relevant ist: Wie können Fachkräfte empathisch und professionell arbeiten, ohne die Belastungen ihrer Klient*innen dauerhaft selbst zu übernehmen?

Aus Sicht des Betrieblichen Gesundheitsmanagements reicht es dabei nicht aus, ausschließlich auf die individuelle Widerstandsfähigkeit einzelner Mitarbeiter*innen zu schauen. Sekundäre Traumatisierung berührt nicht nur die persönliche Ebene, sondern auch Fragen der Arbeitsorganisation, Führung, Teamkultur und Prävention.

Was ist sekundäre Traumatisierung – und warum ist sie für Organisationen relevant?

Sekundäre Traumatisierung beschreibt eine mögliche Reaktion auf die wiederholte Konfrontation mit den traumatischen Erfahrungen anderer Menschen, ohne dass die Fachkraft das ursprüngliche Ereignis selbst erlebt haben muss. Dabei können sich Symptome entwickeln, die denen einer direkten Traumatisierung ähneln. Gleichzeitig wird deutlich, dass die Entstehung von verschiedenen persönlichen und beruflichen Faktoren beeinflusst wird (Daniels 2006; Andreatta/Unterluggauer 2010).

Für die Praxis ist eine differenzierte Betrachtung entscheidend. Nicht jede psychische Belastung nach einem schwierigen Gespräch ist bereits als sekundäre Traumatisierung einzuordnen. Auch hohe Arbeitsbelastung, Konflikte im Team, fehlende Erholungszeiten oder ungünstige organisatorische Rahmenbedingungen können die psychische Gesundheit beeinträchtigen (Schulten 2020).

Dennoch kann die wiederholte Auseinandersetzung mit traumatischen Lebensgeschichten eine spezifische Belastung darstellen, die im Arbeitsalltag häufig weniger sichtbar ist als klassische Stressfaktoren.

Woran erkennen Fachkräfte eine mögliche sekundäre Traumatisierung?

Belastungsreaktionen können sich auf unterschiedliche Weise zeigen. Beschrieben werden unter anderem emotionale Reaktionen, körperliche Beschwerden, Übererregung, Vermeidungsverhalten oder das wiederholte Erleben belastender Inhalte. Auch das eigene Sicherheitsgefühl oder bisherige Vorstellungen von der Welt können sich verändern (Daniels 2006; Williams/Sommer 2002).

Im beruflichen Alltag zeigen sich solche Prozesse nicht zwangsläufig in eindeutigen Symptomen. Manchmal beginnt die Veränderung subtil: Ein Gespräch beschäftigt die Fachkraft noch Stunden später. Eine Geschichte wird gedanklich mit nach Hause genommen. Bestimmte Situationen lösen ungewöhnlich starke Reaktionen aus oder die eigene Wahrnehmung von Sicherheit verändert sich.

Auch der professionelle Kontakt zu Klientinnen kann sich verändern. Manche Fachkräfte erleben zunehmende Erschöpfung, Rückzug oder eine geringere emotionale Verfügbarkeit. Andere entwickeln eine besonders starke Identifikation mit einzelnen Klientinnen oder ein ausgeprägtes Bedürfnis, diese schützen zu müssen.

Solche Veränderungen sind zunächst Beobachtungen und keine Diagnose. Gerade deshalb ist es wichtig, sie ernst zu nehmen, ohne jede Belastungsreaktion vorschnell als psychische Erkrankung oder sekundäre Traumatisierung zu interpretieren.

Warum kann Empathie in der Beratung zur Belastung werden?

Empathie ist eine zentrale Voraussetzung professioneller Beratung. Fachkräfte müssen in der Lage sein, sich auf die Lebenswelt ihrer Klient*innen einzulassen, deren Perspektiven nachzuvollziehen und emotionale Zustände wahrzunehmen. Besonders in der Arbeit mit traumatisierten Menschen ist diese Fähigkeit unverzichtbar.

Gleichzeitig liegt darin ein Spannungsfeld. Wer sich intensiv auf die Erfahrungen eines anderen Menschen einlässt, verarbeitet diese nicht ausschließlich auf einer kognitiven Ebene. Emotionale Inhalte können die eigene Erlebniswelt erreichen und die Grenze zwischen dem Erleben der Klient*innen und dem eigenen Erleben weniger eindeutig werden lassen (Jegodtka 2016).

Genau darin liegt für mich eine der zentralen Herausforderungen: Empathie ist nicht das Problem. Ein unreflektierter Umgang mit der eigenen Empathie kann jedoch zum Problem werden. Professionelle Abgrenzung bedeutet deshalb nicht, emotionale Distanz zu maximieren. Vielmehr geht es darum, die eigene emotionale Beteiligung wahrzunehmen und gleichzeitig die Fähigkeit zu erhalten, die Situation aus einer professionellen Perspektive zu betrachten.

Selbstreflexion ist deshalb keine Option, sondern ein wesentlicher Bestandteil professioneller Handlungsfähigkeit. Fachkräfte müssen unterscheiden können, welche Gefühle zur eigenen Person gehören und welche möglicherweise durch die Begegnung mit der Klientin oder dem Klienten ausgelöst werden.

Wann wird professionelle Nähe zu viel?

Nähe und Distanz gehören zu den grundlegenden Spannungsfeldern psychosozialer Arbeit. Klient*innen benötigen eine Fachkraft, die ihnen aufmerksam, zugewandt und wertschätzend begegnet. Gleichzeitig braucht es Distanz, um die eigene Rolle und die Situation weiterhin reflektiert betrachten zu können.

Eine zu große Distanz kann dazu führen, dass die Lebenswelt der Klient*innen nicht ausreichend berücksichtigt wird. Eine zu große Nähe kann hingegen die Grenzen der professionellen Rolle gefährden (Thiersch 2012).

Gerade bei besonders belastenden Fällen kann die eigene Verantwortungsübernahme schleichend zunehmen. Fachkräfte bieten zusätzliche Termine an, bleiben außerhalb der Arbeitszeit erreichbar oder beschäftigen sich auch nach Feierabend intensiv mit einem Fall.

Ein solches Verhalten ist nicht automatisch problematisch. Kritisch wird es dort, wo die eigenen Ressourcen dauerhaft ausgeblendet werden und aus professioneller Verantwortungsübernahme eine kontinuierliche Überforderung entsteht. Gesunde Abgrenzung bedeutet daher nicht, weniger für Menschen da zu sein. Sie schafft vielmehr die Voraussetzung dafür, langfristig für sie da sein zu können.

Was können Fachkräfte selbst tun, um psychisch gesund zu bleiben?

Prävention sollte nicht erst einsetzen, wenn bereits deutliche Belastungssymptome vorhanden sind. Ein wichtiger Schutzfaktor ist die Selbstfürsorge. Sie umfasst dabei mehr als Erholung nach einem anstrengenden Arbeitstag. Gemeint ist ein bewusster Umgang mit den eigenen Bedürfnissen, Ressourcen und Grenzen.

Scherwath und Friedrich beschreiben Selbstfürsorge als einen wichtigen Schutzfaktor in der Arbeit mit traumatisierten Menschen. Sie steht in engem Zusammenhang mit Psychohygiene und soll dazu beitragen, die eigene Handlungsfähigkeit langfristig zu erhalten (Scherwath/Friedrich 2014).

Dazu gehören ausreichende Erholungszeiten, soziale Kontakte, Bewegung und Aktivitäten außerhalb des beruflichen Kontextes. Ebenso relevant ist die Fähigkeit, eigene Belastungsgrenzen wahrzunehmen und ernst zu nehmen.

Aus meiner Sicht liegt hier ein entscheidender Punkt: Selbstfürsorge sollte nicht als Reparaturmaßnahme verstanden werden, wenn die eigenen Ressourcen bereits erschöpft sind. Sie sollte Teil professioneller Arbeit sein.

Auch die eigene Biografie kann beeinflussen, wie Fachkräfte auf die Geschichten ihrer Klient*innen reagieren. Unverarbeitete Erfahrungen oder besonders hohe persönliche Ansprüche können bestimmte Reaktionsmuster verstärken. Selbstreflexion kann dabei helfen, diese Zusammenhänge besser zu verstehen und die eigene professionelle Rolle bewusster einzunehmen (Williams/Sommer 2002; Udolf 2011).

Was können Teams und Führungskräfte konkret gegen psychische Belastungen tun?

Die Verantwortung für die psychische Gesundheit von Fachkräften darf jedoch nicht auf die individuelle Selbstfürsorge reduziert werden.

Gerade aus Sicht des BGM ist entscheidend, unter welchen Bedingungen die Arbeit stattfindet. Hohe Fallzahlen, fehlende personelle Ressourcen, geringe Entscheidungsspielräume oder eine Arbeitskultur, in der Belastungen kaum thematisiert werden können, erschweren die individuelle Bewältigung zusätzlich.

Eine Organisation kann nicht dauerhaft Selbstfürsorge einfordern, wenn ihre Arbeitsbedingungen gleichzeitig verhindern, dass Mitarbeitende sich ausreichend regenerieren. Deshalb brauchen Teams Räume für fachliche und emotionale Reflexion. Teambesprechungen sollten nicht ausschließlich der Organisation des Arbeitsalltags dienen. Auch die Frage, wie Mitarbeitende mit belastenden Fällen umgehen, sollte Raum bekommen.

Kollegiale Unterstützung kann dabei eine wichtige Ressource darstellen. Belastungen können eingeordnet, unterschiedliche Perspektiven eingebracht und gemeinsam Lösungswege entwickelt werden. Eine solche Teamkultur reduziert nicht automatisch Belastung, verhindert aber, dass einzelne Fachkräfte diese ausschließlich individuell bewältigen müssen (Scherwath/Friedrich 2014).

Auch Führungskräfte tragen Verantwortung. Sie sollten Veränderungen wie zunehmende Erschöpfung, Rückzug oder eine auffällige emotionale Belastung wahrnehmen können und ansprechbar sein. Dabei geht es nicht darum, psychische Belastungen zu diagnostizieren. Vielmehr braucht es eine Führungskultur, in der Überforderung angesprochen werden darf, ohne als persönliches Versagen bewertet zu werden.

Warum ist Supervision bei belastenden Fällen so wichtig?

Supervision bietet einen weiteren wichtigen Reflexionsraum. Sie ermöglicht, berufliches Handeln zu betrachten, Konflikte zu bearbeiten und eigene emotionale Reaktionen sowie Gegenübertragungsprozesse bewusster wahrzunehmen.

Gerade bei der Arbeit mit traumatisierten Menschen kann Supervision dazu beitragen, professionelle Kompetenzen zu stärken und belastende Erfahrungen in einem geschützten Rahmen zu reflektieren (Rosenbloom 2002; Jegodtka 2016).

Dabei sollte Supervision nicht ausschließlich als Intervention verstanden werden, wenn bereits ein Problem entstanden ist. Regelmäßige Supervision kann vielmehr Teil einer präventiven Organisationskultur sein.

Die entscheidende Frage lautet daher: Wird Reflexion in einer Organisation erst ermöglicht, wenn eine Fachkraft bereits an ihre Grenzen kommt – oder ist sie von Anfang an Bestandteil professioneller Arbeit?

Für das BGM ergibt sich daraus ein klarer Auftrag: Prävention darf sich nicht auf individuelle Maßnahmen wie Stressmanagement oder Resilienztrainings beschränken.

Ebenso relevant sind die strukturellen Bedingungen, unter denen Fachkräfte arbeiten. Dazu gehören verlässliche Pausen- und Erholungszeiten, angemessene personelle Ressourcen, eine wertschätzende Führungskultur, Möglichkeiten zur Supervision und ein offener Umgang mit psychischen Belastungen.

Die Frage sollte deshalb nicht ausschließlich lauten: Was kann die einzelne Mitarbeiterin oder der einzelne Mitarbeiter besser machen?

Ebenso wichtig ist die organisationale Perspektive: Was muss sich an Arbeitsbedingungen, Führung und Teamkultur verändern, damit gesundes Arbeiten überhaupt möglich ist?

Psychische Gesundheit wird damit zu einer Frage der Arbeitsgestaltung und nicht ausschließlich des individuellen Verhaltens.

Wie kann sich sekundäre Traumatisierung im Arbeitsalltag zeigen?

Eine typische Situation könnte so aussehen: Eine Fachkraft arbeitet über einen längeren Zeitraum mit besonders belastenden Fällen. Nach außen funktioniert der Arbeitsalltag weiterhin. Gleichzeitig nimmt sie einzelne Geschichten gedanklich mit nach Hause, schläft schlechter und bemerkt, dass ihre Geduld im Kontakt mit Klient*innen abnimmt.

Parallel entsteht das Gefühl, für eine bestimmte Klientin besonders viel Verantwortung übernehmen zu müssen. Die Fachkraft bietet zusätzliche Gespräche an und ist zunehmend auch außerhalb der Arbeitszeit erreichbar.

Einzelne dieser Beobachtungen sind noch kein eindeutiger Hinweis auf sekundäre Traumatisierung. In ihrer Kombination können sie jedoch Anlass sein, genauer hinzusehen.

Hier sind mehrere Ebenen gefragt: Im Team kann der Fall reflektiert werden, in der Supervision können emotionale Reaktionen eingeordnet werden und die Führungskraft kann gemeinsam mit der Fachkraft Belastung und Ressourcen betrachten. Gleichzeitig sollte die Organisation prüfen, ob Fallverteilung, Arbeitsumfang und Erholungsmöglichkeiten angemessen sind.

Genau darin zeigt sich eine ganzheitliche BGM-Perspektive: Nicht nur die Fachkraft muss lernen, mit Belastung umzugehen. Auch die Organisation muss Bedingungen schaffen, unter denen professionelles Arbeiten dauerhaft möglich ist.

Was sind die wichtigsten Maßnahmen zur Prävention sekundärer Traumatisierung?

Die Prävention sekundärer Traumatisierung sollte auf mehreren Ebenen ansetzen:

1. Belastungen frühzeitig wahrnehmen: Veränderungen im Erleben, Rückzug, Erschöpfung oder ungewöhnlich starke emotionale Reaktionen sollten ernst genommen werden.
2. Empathie professionell gestalten: Emotionale Nähe ist notwendig, braucht aber bewusste Reflexion und klare Grenzen.
3. Reflexionsräume schaffen: Selbstreflexion, kollegialer Austausch und Supervision sollten fester Bestandteil professioneller Arbeit sein.
4. Führung in die Verantwortung nehmen: Psychische Belastungen sollten ansprechbar sein, ohne individualisiert oder als persönliches Versagen bewertet zu werden.
5. Arbeitsbedingungen mitdenken: Personalressourcen, Arbeitsorganisation, Erholungszeiten und Teamkultur sind wesentliche Faktoren psychischer Gesundheit.

Wie kann Mind & Family Organisationen dabei unterstützen?

Mind & Family, der BGM-Fachbereich der Frederiksberatung UG, betrachtet psychische Gesundheit nicht ausschließlich auf der individuellen Ebene. Entscheidend ist auch die Frage, welche Bedingungen Organisationen schaffen, damit ihre Mitarbeiter*innen langfristig gesund arbeiten können.

Gerade im Umgang mit sekundärer Traumatisierung braucht es deshalb einen integrierten Blick auf Selbstfürsorge, Teamkultur, Führung und Arbeitsorganisation. Fachliche Reflexion, Supervision und die Entwicklung gesundheitsförderlicher Strukturen können dabei wichtige Ansatzpunkte sein.

Für mich liegt darin die zentrale Botschaft: Wer langfristig gute Beratung und professionelle Unterstützung ermöglichen möchte, muss nicht nur fragen, was Klient*innen brauchen. Es muss ebenso darum gehen, was Fachkräfte brauchen, um ihre Arbeit gesund, empathisch und professionell ausüben zu können.

Denn professionelle Fürsorge beginnt nicht erst bei den Menschen, die Unterstützung suchen. Sie schließt auch diejenigen ein, die diese Unterstützung täglich leisten.

Literatur

Andreatta, Pia; Unterluggauer, Karin (2010): Sekundäre Traumatisierung als Berufsrisiko?Konfrontation mit schweren Schicksalen anderer Menschen. Magdeburg: Friedrich Ebert Stiftung.

Daniels, Judith (2006): Sekundäre Traumatisierung: Kritische Prüfung eines Konstruktes. Dissertation, Universität Bielefeld.

Jegodtka, Renate (2016): Handbuch Traumapädagogik. Weinheim, Basel: Beltz Verlag.

Lemke, Jürgen (2013): Sekundäre Traumatisierung: Klärung von Begriffen und Konzepten der Mittraumatisierung. Kröning: Roland Asanger Verlag.

Lohmer, Mathias (2011): Übertragung und Gegenübertragung. In: Psychotherapeut, 56, S. 98 bis 104.

Rosenbloom, Dena (2002): Sekundäre Traumastörungen: Wie Kliniker, Forscher und Erzieher sich vor traumatischen Auswirkungen ihrer Arbeit schützen können. Paderborn: Junfermann Verlag.

Scherwath, Corinna; Friedrich, Sibylle (2014): Soziale und pädagogische Arbeit bei Traumatisierung. München: Ernst Reinhardt Verlag.Schulten, Andrea (2020): Sekundäre Traumatisierung als Berufsrisiko: Prävention, Schutz und Heilung.

Sendera, Alice; Sendera, Martina (2013): Trauma und Burnout in helfenden Berufen:Erkennen, Vorbeugen, Behandeln. Wien: Springer Verlag.

Thiersch, Hans (2012): Nähe und Distanz: Ein Spannungsfeld pädagogischer Professionalität. Weinheim, München: Beltz Juventa.

Udolf, Margarete (2011): Sekundäre Traumatisierung bei pädagogischen Fachkräften in der Kinder und Jugendhilfe.

Williams, Linda; Sommer, J. F. (2002): Sekundäre Traumastörungen: Wie Kliniker, Forscher und Erzieher sich vor traumatischen Auswirkungen ihrer Arbeit schützen können. Paderborn: Junfermann Verlag.